Второе направление — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком.

Структурная модель управления материальным потоком

1. Составление и увязка планов и графиков движения и использования материального потока во всех звеньях производственно-сбытовой системы. Разработка целей и формирование критериев оценки их достижения

2. Регулирование движения материального потока в ходе снабжения производства и сбыта. Увязка действий звеньев, отвечающих за движение и использование материальных ресурсов

3. Оценка уровня обеспеченности материальными ресурсами, эффективности их использования, затрат, связанных с их движением во всех звеньях системы. Выработка мероприятий для повышения эффективности управления МП.

q = √(2C₀S/i)

q- кол-во единиц продукции ,содержащихся в одной закупаемой партии

(S-) годовая потребность (ед/год)).

i -  годовые затраты на содержание единицы продукции

C- затраты на выполнение заказа

q = √(2C₀P/i)

(Р — суточная потребность (ед/сутки).

Зная q_опт можно определить оптимальное число поставок в год = n_опт S/ q_опт

Оптимальный интервал между поставками t_опт =360/ n_опт

Одним из важных моментов обеспечения простоты этой организации является то, что аналогично интегрирован­ному информационному управляющему потоку на базе со­вокупно интегрируемой модели организации можно сфор­мировать и интегрированный МП. Чтобы перейти к его «изоб­ражению» и управлению им, нужно все производство и мон­таж подразделить на участки МП и склады деталей.

Регулируемые структура и организация движения управляемых МП

Участки движения МП создаются на основе групп дета­лей, объединенных в одинаковые или подобные группы Об­работки, исходя из ориентированной на детали последовательности. Участки МП образуются из последовательно расположенных технологических участков в соответствии с направлением движения МП. Эти участки, в свою очередь, состоят из расположенных параллельно движению МП по­лей производственных мощностей, т. е, рабочих мест, ма­шин или групп машин.

Организованное на основе МП производство облегчает точное во времени движение звеньев МП, хранение и уп­равление, а также, благодаря независимым участкам про­изводства и сборки, упрощает всю систему планирования и регулирования — как две из четырех функций управле­ния, характеризующих прямые, т. е. принудительные, свя­зи по управлению.

Для управления или регулирования, например, в до­полнение или в противоположность традиционному ста­тическому планированию и управлению, необходимо ис­пользовать разработанную на основе принципов киберне­тики информационную управляющую систему обеспечения работы предприятия на базе логистики, т. е. ЛСУ ПП. Она будет способна обеспечивать эффективное взаимодействие человека, исходных ресурсов, средств производства (машин и устройств) и времени с помощью объединенных конту­ров регулирования и с актуальным временем перехода. При этом оператор должен иметь возможность самостоятель­но управлять — с помощью диалога с информационной под­системой ЛСУ ПП — последовательностью операций в за­данном свободном пространстве. Управление осуществля­ется по модели «Интегрированный остров автоматизации в качестве ядра производства».

Все рассмотренные выше три основные модели обнов­ления производства на базе логистики в духе «предприя­тия будущего» позволяют придать этому обновлению оп­ределенные характерные черты (т. е. существенно важные

Схема организации производства по стратегии «Оптимизи­ровать или синхронизировать работу производственных (технологических) и логистичских цепей» без запасов особенности): целостность, структурированность (отформированность структур) и непрерывность.

Обеспечение целостности в процессе обновления тре­бует включения в него всех действующих систем предприятия (человека, техники, организации) и их зависимостей между собой, когда речь идет о формировании управляе­мого (материального) и управляющего (информационного) потоков.

Эта целостность выдвигает на первый план общую оп­тимизацию и обеспечение целей предприятия. С учетом того, что Обновление является не единовременным актом, а процессом, все изменения внутренней и внешней среды фирмы в данном отношении также следует рассматривать в целостности. И, кроме того, условиями целостно-струк­турного планирования на основе логистики являются:

• общая база, данных;
• комплексная информация;
• понимание структурных взаимосвязей;
• наглядность производственных процессов, понимае­мая как простота управляемых (материальных) потоков.

Структурированность означает, что базой преобра­зования структуры всегда является структура изделий. При этом структуру программ (производства) необходимо не только создавать с учетом существующих производствен­ных мощностей, ориентируемых на рынок, а структуру про­дукта — с ориентацией на производство и логистику, но непрерывно их соединять.

Структуру производства также следует согласовывать с другими структурами. Так, структура производства дол­жна постоянно согласовываться со структурой изделий; функциональную структуру — выводить из целей и стра­тегий предприятия; а организационная структура получа­ется систематически из производственной и функциональ­ной структуры.

Что касается структуры материального и информационного потоков, — то она должна соответствовать производственной и организационной структуре. Эффективность или результат мер по изменению структуры, в конечном счете скажется на структуре затрат. Структура изделий:

Зависимости производственных структур

В свою очередь, на структуре затрат безусловно ска­зываются и «циклы жизни» продуктов (товаров) предпри­ятия на рынках сбыта. Игу зависимость также следует учитывать, так как она связывает структуру затрат не только с «циклом жизни» товара фирмы, но и со струк­турированием при обновлении производственного аппара­та фирмы на базе логистики.

Связь эта следующая. С одной стороны, по мере сохра­нения «циклов жизни» товара или циклов службы продукта (с помощью маркетинга), значение непрерывного структур­ного планирования возрастает. Например, при среднем цикле рыночной жизни товара в четыре года (продаж его на рынке) в течение года заменяется примерно 25% всех товаров на новые (модифицированные, но представляемые в принципе как новые — это зависит от, стратегии марке­тинга и рекламной тактики). С другой стороны, уровень раз­вития аппаратного и программного обеспечения в настоя­щее время позволяет проводить непрерывное структурное планирование, т. е, обусловливает адаптацию, данных пла­нирования при изменениях внутренней и внешней среды предприятия. Непрерывное структурное планирование, про­изводства на базе логистики представляет собой замкну­тый цикл фаз планирования.

В рамках этого замкнутого цикла осуществляются:

• целостный анализ всех производственных структур;
• имитационное моделирование решения общих и со­подчиненных частных задач логистики и построение имита­ционных моделей функционирования логистических цепей и всей ЛСУ ПП фирмы.

Реализация целостного, структурированного и непре­рывного процесса обновления производства на базе логис­тики в рамках предприятия требует: прежде всего, но­вого мышления и правильного разделения функций между техникой и человеком; последующего (по мере формиро­вания целостности, структурированности и непрерывного процесса обновления) методичного внедрения структурных взаимосвязей на предприятии; четкого понимания того, что шансы «предприятия будущего» и сегодня, и в обозримой перспективе обеспечивает не только техника, но прежде всего производство с интегрированной организацией.

Структурное планирование производства на базе логистики

При дифференцированном в зависимости от требуемой мощности оборудования (изготовления изделий в единицу времени) управлении деталями заказ на требуемую мощность определяется внутрипроизводственными нуждами или рыночным спросом, а зачастую и тем и другим. Поэтому общий заказ может быть исполнен разными комбинациями мощностей, опирающимися на разные группировки деталей. Так, в случае дифференцирования в зависимости от мощности весь спектр деталей подразделяется на группы: 1-я группа, в которой суммируются все детали, изготовле­ние которых планируется с применением метода поточного производства (прерывного или непрерывного); 2-я группа, в которой суммируются все детали, изготовление которых планируется для последовательного (от деталей к узлам, от узлов к агрегатам, от них к монтажу готовых изделий) производства продукта. На рис.  показано дифференци­рование деталей в зависимости от требуемой мощности оборудования.

При дифференцировании складских запасов деталей все их виды подразделяются на группы, подвергаемые анализу двумя методами — ЛВС-анализа и ХУZ-анализа.

Дифференцирование деталей в модели ДУД в зависимости от разных факторов

Анализ АВС является вспомогательным средством для подразделения складских запасов и основан на их стоимос­ти и других данных о них, например числа деталей, необ­ходимых для сборки всего изделия. Анализ ХУ2 позволяет распределить ассортимент хранения в зависимости от час­тоты их потребления. Результатом совместного проведе­ния анализов АВС и ХУ2 является матрица, состоящая из классов деталей. В зависимости от того, какие классы и на основе каких, предпосылок установлены, можно использо­вать наиболее подходящий для каждой детали метод раз­мещения, уровня автоматизации перемещения и возмож­ностей использования ЭВМ в складских операциях.

При дифференцировании в зависимости от принципа управления размеры партий и пункты заказов на перемен­ные партии могут подразделяться по производственным мощностям и спросу; переменные пункты заказов — в за­висимости от производственных мощностей и расходов на переналадку и хранение (см. рис).

При дифференцировании спектра деталей по загрузке производственных мощностей предоставляются возможнос­ти, с помощью дифференцированной модели управления деталями, оптимизировать противоположные парамет­ры логистики в производстве: высокая производительность против высокой гиб­кости подстройки к спросу. С одной стороны, это достига­ется за счет поточно производимых деталей 1-й группы и равномерной загрузки производственных мощностей для деталей 2-й группы; с другой стороны, за счет свободного предоставления около 40% мощностей для деталей 1-й груп­пы и 3-й, а также для планового распределения деталей 1-й группы по заказам клиентов; высокая нагрузка мощностей против короткого вре­мени прохождения в производственном цикле, с одной сто­роны, за счет дифференцированных пунктов минимально­го запаса для предварительного изготовления деталей 2-й группы; с другой стороны, за счет разных управляю­щих параметров планирования, прогноза, потребности, за­пасов цеха складских запасов и заказов клиентов; небольшие запасы против короткого времени поста­вок; например, для деталей 1-й группы предусмотрен только один определенный и организованный запас для склада или промежуточного хранения, что позволит при необхо­димости сбалансировать колебания потребности; для дета­лей 2-й группы -— рентабельный складской запас, вытека­ющий из минимума расходов на переналадку и хранение, а также для деталей группы 3 — отсутствие запасов, их сро­ки поставок равны длительности производственного цикла;

• небольшой запас производственного оборудования против небольшого оборотного запаса — за счет высокой загрузки мощностей деталями группы 2 и незначительных запасов деталей групп 2 и 3. Общий вид схемы дан на рис.

Целью дифференцированного управления деталями, кроме оптимизации производственного и сырьевого пото­ков на базе логистики, должно быть резкое сокращение зат­рат на управление в результате «концентрации на наиболее важном».

Еще в 60-е годы XX в. считалось, что при росте про­изводства в линейной зависимости объемы организации уп­равления этим производством возрастают в квадратичной или кубической зависимости, и ж 80-м годам, если не при­нять срочных мер, все работающее население страны бу­дет заниматься только организацией управления (а кто бу­дет производить?).

С бурным развитием информационных наук и киберне­тизацией управления специалисты в этих областях деятель­ности занялись решением других задач — управления ин­формационными, т. е. нематериальными, потоками, опос­редующими движение материальных потоков.

В результате в управлении экономикой сложились две группы задач. Решение задач первой группы (службами уп­равления технологическими потоками МТР, преобразуемых в товары и услуги фирмы, т. е. службами управления снаб­жением, транспортом, складированием, производством, сбытом и т. д.) обеспечивает результат (продукт, товар) функционирования всей хозяйственной системы, независимо от использования маркетинга и логистики. Решение за­дач второй группы обеспечивает комбинацию элементов решения первой группы задач (исходные ресурсы, сред­ства производства и труд), создавая новую систему органи­зации управления любого вида хозяйственной деятельнос­ти, которая ориентирована на использование «связки» маркетинга и логистики., Эта же «связка» — как третья пара­дигма логистики — ориентирует производство (как и лю­бую хозяйственную деятельность) на новые принципы стра­тегий и стратегии подстройки фирмы под требования рынка и спроса.

Из изложенного следует, что использование логисти­ки предусматривает реализацию ее четвертой парадиг­мы — обязательного разделения задач по управлению внут­рихозяйственной деятельностью фирмы {по изготовлению продукции, подготовке к оказанию услуг) и задач по управ­лению ее подстройкой подтребования внешней среды (по обработке информации внешних связей с рынком)

Разделение задач и носителей задач на фирме, исполь­зующей маркетинг и логистику

Задачи фирмы, использующей маркетинг и логистику:

1. Изготовление рыночной продукции — носители:

• Специалисты и службы — организаторы и тех­нологи
• Машины, перерабатывающие сырье в товары и услуги фирмы

1. Обработка информации — носители:

• Специалисты по информации
• Системы обработки данных и коммуникационные сети
• Информационные технологии
• Программное обеспечение

Логистика исходит из пятого принципа построения логистических систем — интегрирования технологических процессов. В данном случае интеграция осуществляется по отношению не к самим задачам, а к их носителям:

• у специалистов по решению задач первой группы ин­теграция реализуется на стадии постановки задач (закупки ресурсов, производства, сбыта, техники, администрирова­ния);
• у специалистов по решению задач второй группы — на основе управляющей информационного потока.

Реализация этого принципа логистики показывает раз­личия функциональной и логистической интеграции:

• функциональная интеграция управления материаль­ными потоками осуществляется по вертикали управления материальными потоками, входящими во внутреннюю сре­ду фирмы и выходящими из нее (а это связано с отношени­ями собственности на приобретаемые МТР и сбываемые товары и услуги фирмы);
• логистическая интеграция управления информаци­онными потоками, сопровождающими материальные, на­правлена по горизонтали управления ими, т. е. параллель­но, но навстречу движению МТР, перерабатываемых в то­вары и услуги фирмы.

Задача интеграции, согласно пятому принципу логис­тики, состоит не в функциональном (по вертикали) управ­лении технологическими процессами переработки МТР в товары и услуги фирмы, а в корректировке параметров и режимов движения носителей материальных потоков и целеполагании их на достижение конечных (рыночных) ре­зультатов хозяйствования.

Когда эта задача решается с использованием ЛСУ ПП фирмы, тогда на фирме устраняются точки пересечения в управляемых (материальных) и управляющих (информа­ционных) потоках. Тем самым, двусмысленности, возникаю­щие при «переименовании» снабжения в «логистику снаб­жения», транспорта в «логистику транспорта», производства в «логистику производства» и т. д., т. е. «логистизация» всего и вся — становятся очевидными.

Только разделение организации управления предприя­тием на функциональную по технологическому управле­нию и на горизонтальную интеграцию функциональных сис­тем, т. е. логистическую (с ориентацией на продукт и заказ вплоть до реализации продукта) создает возможность оп­ределить соответствующих носителей задач. А интегриро­вание тех и других задач в единый совокупный процесс хо­зяйственного управления на фирме, объединяющий орга­низацию и материального, и информационноуправляюще­го потоков в единое целое, и приводит к созданию интег­рированной организации (СИО) на фирме. И такая органи­зация является первой характерной чертой процесса об­новления производства на обновленной же концепции логи­стики.

Для сравнения на рис.17.1 показаны традиционная (п. «а») и ориентированная на логистику (п. «б») модели организа­ции с целостной интеграцией.

Так, материальный поток, опосредуемый (сопровожда­емый) информационной «оболочкой», входя во внутреннюю среду фирмы, требует для управления вертикальной ин­теграции функций технологического управления. Управля­ющий информационный потоковый импульс и процесс тре­бует горизонтальной интеграции, но уже не уровней (ниж­ний уровень — один), а систем технологического и логис­тического управления. При этом появляется возможность распределить последовательность работ так, чтобы работы по руководству, планированию и размещению заказов вы­полнялись оперативным персоналом (службами снабжения, производства, сбыта и т. д.) на базе ЭВМ параллельно, а не перпендикулярно управляемому, и управляющему инфор­мационным подкопам на фирме.

Модели функциональных систем