Цели планирования закупок продукции:

• снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;
• поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;
• координация графика доставки и плана по производству. Параметры и факторы, учитываемые при разработке плана заку­пок продукции:
• минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;

• скидки при изменении объема поставляемой продукции;
• ограничения по времени (срок годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;
• местонахождение поставщика. Если поставщик зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным постав­щиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, матери­алов или упаковки;
• надежность поставщика. В случае если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;
• ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупа­емых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;
• сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии).

Концепция «точно в срок» — метод, состоящий в приобретении или изготовлении такого количества изделий, которое необходимо для производства готовой продукции с требуемым уровнем ка­чества и в сроки, установленные заказчиком. Концепция преду­сматривает:

• исключение перерасхода ресурсов;
• исполнение заказов в срок по количеству и качеству;
• исключение причин неэффективного функционирования, а не их последствий.

А это требует от руководства фирмы нового подхода к логистике – непосредственного управления самой логистикой как инструментом оптимизации всех потоковых процессов на фирме.

Новая структуризация производственного аппарата фирмы становится для ее кадровых служб импульсом к обновлению всей их деятельности. Тем самым создаются условия для более успешной реализации функций логистики.

При переходе на новые стратегии, как производства, так и логистики изменяются стратегии всего предприятия. Отправной точкой решения этой глобальной задачи фирмы являются, во-первых, развитие принципов стратегий на предприятиях; во-вторых, концептуальные положения по соотношению целей и стратегий фирмы, а также по составу, содержанию и иерархии стратегий фирмы.

Как отмечалось, соотношение целей и стратегий производственно – хозяйственной деятельности фирмы находится в функциональной зависимости, так как стратегии вытекают из поставленных целей. Что касается состава, содержания и иерархии самих стратегий, то все инстанции определяют свои цели и стратегии, вытекающие из иерархии, будучи, естественно, строго связанными этой иерархией. Данная иерархия ориентируется на организацию управления (менеджмент), учитывающую принципы построения ЛСУ ПП фирмы, т. е. на логистический менеджмент. Реализация этих стратегий при таком подходе объединяется в комплексе.

Решение же о долгосрочном характере стратегий на уровне не только предприятия в целом, но и во всей иерархии уровней значительно изменяет производственный и хозяйственный потенциал отдельных участков общефирменной и внутрифирменной деятельности. Поэтому для этих участков определяются своя структура и свои системы. Это позволяет продуктивно с позиций логистического менеджмента очертить рамки полномочий и ответственности областей и отделов за конечные результаты их работы. Это же, в свою очередь, позволяет в рамках ответственности расширять или сужать показатели достижения результатов каждой из областей и каждого из отделов по их планируемым и реальным измерителям достижения тех или иных результатов, целей.

Например, на уровне предприятия ставится цель – долгосрочная надежность предприятия, для достижения которой принимается стратегия роста. На уровне областей примером стратегии закупок может быть выбор: самим изготовлять комплектующие изделия или закупать их у смежников? Здесь целью ставится минимизация затрат основного капитала предприятия; примером общей стратегии производства является объединение стратегий производственных потоков (прерывных и непрерывных) и материальных потоков (для сопоставления затрат на материалы в производстве и на складе при хранении), пример стратегии сбыта – стратегия ассортимента для реализации изделия на рынке с получением максимальной прибыли.

Ниже приводится иерархия стратегий предприятия, применяющего логистику.

Стратегии предприятия:

1. сокращение затрат;
2. повышение производительности труда;
3. повышение качества товаров и услуг;
4. долгосрочная рентабельность предприятия;
5. сохранение независимости предприятия.

Стратегии областей хозяйственной деятельности предприятия:

1. стратегия производства;
2. стратегия сбыта;
3. стратегия интегрирования управления потоками в этих и других областях.

Стратегии отделов:

1. стратегии транспортировки;
2. стратегии складирования;
3. стратегии интегрирования управления транспортно – складскими потоками (на уровнях отделов и областей).

Отдельные стратегии:

1. стратегия реальной деятельности (выбирая, самим заниматься рекламой своей продукции или отдать предпочтение профессионалам);
2. стратегия сервисного обслуживания и т. д.

На уровне отделов: по транспортировке выбирается стратегия производства компонентов и одновременно – поставка внешним транспортом на предприятие для выполнения заказов в срок.

На уровне отдельных стратегий: согласно внутрипроизводственной стратегии транспортировки выбираются межцеховые склады, близкие по времени доставки к местам производственного потребления. Цель – объединить управление производством и перемещением комплектующих изделий в одном центре; в складировании выбирается стратегия дифференцированного промежуточного складирования. Цель – минимизация затрат на хранение; в производстве выбирается стратегия одновременного производства и монтажа. Цель – минимизация затрат и т. д.

Ориентация на долгосрочный характер разрабатываемых стратегий сама по себе ориентирует их разработку на использование принципов стратегий в соответствии с концепцией обновления производства на базе обновленной же логистики. Но эти принципы, как бумеранг, воздействует на логистику тем, что возникает потребность в новых стратегиях самой логистики.

Эти, теперь основные стратегии логистики получили апробацию и наиболее широкое распространение в практике фирм Запада. Их разработка и использование позволили фирмам более четко очертить не только сами стратегии, но и их цели и средства достижения целей, между которыми существует взаимосвязь.

Эта взаимосвязь раскрывает целенаправленность долгосрочных стратегий фирмы, которая и обеспечивает ей в перспективе значительное повышение эффективности производства и отдачи от логистики.

Связь между основными стратегиями производства и логистики

Основные стратегии:

1. изготовить или закупить компоненты изделия предприятия;
2. оптимизировать или синхронизировать работу звеньев производственных и логистических цепей;
3. повысить уровень гибкости производства и его инфраструктуры к требованиям рынка.

Цели стратегий производства:

1. по возможности исключить ошибочные вложения капитала в дорогостоящие технологии и оборудование;
2. создать новые типовые условия для управления эффективностью технологии и логистики;
3. обеспечить решение «сиюминутных» производственных задач;
4. резко снизить сбои производства и привести в оптимальное соответствие процессы транспортировки, хранения, производства и монтажа конечных продуктов или синхронизировать, запараллелить во времени эти процессы;
5. обеспечить правильное потребление этих компонентов в производстве и исключить запасы;
6. интегрировать информационные потоки между всеми участниками производства.

Средства достижения целей:

1. провести соответствующие структурные изменения в производстве и его инфраструктуре;
2. вести производство одновременно с монтажом;
3. вести закупки одновременно с производством, вовлекая субпоставщиков (смежников как поставщиков комплектующих изделий) в ориентированную на потребности организацию производства по принципу регулирования последовательности операций;
4. на техническом уровне: объединить складскую сеть с сетью получателей; держать буферные запасы в виде транспортных;
5. на организационном уровне: управлять поступлениями; дистанционно передавать данные о потребностях и поставках; объединить системы планирования и управления производством на нескольких предприятиях одновременно;
6. сегментировать материальные потоки и производство по отдельным сферам оптимизации материального потока и производства, и проводить ее;
7. создать АСУП, логистическую систему управления потоками (ЛСУ ПП) с использованием персональных компьютеров, или АСУ-компьютер;
8. на этой базе – регистрировать данные только в начале процесса, а потом только изменять или обновлять их;
9. создать новые сферы компетентности (с их центрами ответственности) в принятии и реализации решений о подстройке производства к требованиям рынка – в оперативном и тактическом режимах.

Попутно при этом совершенствуются сами параметры влияния логистики (например, время прохождения ресурсных и товарных потоков через звенья технологической цепи). А совершенствование параметров влияния логистики на производственно-хозяйственную деятельность фирмы представляет собой вклад логистики в доход фирмы.

Однако в современных практических проектах и реалиях освоения основных стратегий производства и логистики используется традиционный подход (в зависимости от уровня знаний проектировщиков ЛСУ ПП).

Он выражается в том, что новые стратегии проектируются и реализуются только как дополняющие друг друга (“Изготовить + оптимизировать”, “Оптимизировать + повысить”). В качестве же базы долгосрочного развития проектировщиками не используется совокупно интегрированный организационный подход, т.е. за такую базу не принимается совокупно интегрированное производство.

Важный в рассматриваемом отношении позитивный опыт создания такой базы для развития новых стратегий в производстве накоплен и наиболее распространен в Германии.

Совокупно интегрированный организационный подход, или совокупно интегрированное производство (СИП), требует, прежде всего:

1. отказа от тейлоризма (Ф.У. Тейлор в “Принципах научного управления” предложил для резкого повышения производительности труда его разделение на отдельные операции путем хронометрирования);
2. перехода к управлению этим производством на основе интеграции всех оперативных (как в управляемых материальных потоках, так и в информационно-управляющих ими потоках) функций и задач на интегрированном предприятии.

Это позволит ликвидировать точки пересечения тех и других потоков (технологических и логистических). Иначе говоря – не смешивать функции управления потоками по технологическому и логистическому принципам.

Среди известных подходов к решению стратегии СИП следует выделить такие, как:

1. производство, ориентированное на изготовление деталей, имеющих высокий рыночный спрос;
2. так называемые независимые острова производства и монтажа (работающие в режимах гибкого приспособления к изменениям рыночного спроса);
3. принцип "небольших модулей"
4. «завод в заводе» и др.

Перед интеграцией технической части информационной подсистемы ЛСУ ПП должна стоять организационная интеграция всех функций и задач управлением общим потоков ресурсов, перерабатываемых в рыночный продукт как объектом управления в ЛСУ ПП. Это и позволяет впоследствии, как показывает опыт, значительно упростить реализацию основных стратегий на базе функционально интегрированной реорганизации.

Таким образом, имеющийся позитивный опыт обновления производства на основе обновления логистики в духе “предприятия будущего” подтверждает актуальность и эффективность СИП.

Но основной предпосылкой успеха является все же ведущая роль главной составляющей триады производственного аппарата фирмы – кадров профессиональных “ интеграторов” владеющих теоретической базой логистики. Здесь человек играет решающую роль, логистически осмысливая потоковые процессы, основанные на интегрированной взаимосвязи всех управленческих процессов, а не на разделении управленческого труда на множество узкоспециализированных профессий (снабженцев, сбытовиков, менеджеров гостиничного хозяйства, коммерческих служащих, бухгалтеров, секретарей и референтов), специальностей и специализаций. Логистическое же осмысливание потоковых процессов рассматривается как методическое проникновение кибернетики в область совокупной организационной интеграции.

• распределяет заказы между различными поставщиками при закупке товаров;
• распределяет грузы по местам хранения при поступлении на предприятие;
• распределяет материальные запасы между различными участками производства;
• распределяет материальные потоки в процессе продаж.

Распределение в логистике – это физическое, вещественное содержание этого процесса.

Материальные потоки, распределяемые в процессе закупки и производства, являются объектами закупочной и производственной логистики. Объектом распределительной логистики материальные потоки становятся на стадии распределения и реализации готовой продукции. Таким образом, распределительная логистика изучает этап управления процессом доведения готовой продукции до потребителя.

Распределительная логистика – это комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе распределения материального потока в процессе оптовой продажи товаров. Процесс розничной продажи в логистике, как правило, не рассматривается, поскольку эффективность этого процесса зависит от факторов, лежащих за пределами логистики, например, от знания психологии покупателей, умения оформить торговый зал и т.п.

Объект изучения в распределительной логистике – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю. Предмет изучения – рационализация процесса физического продвижения продукта к потребителю.

Основная цель логистической системы распределения – доставить товар в нужное место и в нужное время. Для достижения этой цели с минимальными затратами необходимо определиться с логистическим каналом (каналом распределения). Логистический канал – это частично упорядоченное множество различных посредников, осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей.

В данной концепции развиваются и соединяются элементы концепции «точно в срок», системы «Канбан» и МКР. Так, в результате применения систем «Канбан» и МКР снижаются уровни запасов материальных ресурсов, используются минимальные страховые запасы без складирования сырья и материалов. В соответствии с концепцией «точно в срок» налажено партнерство с ограниченным количеством надежных поставщиков и всеобщий контроль качества.

Сущность концепции «тощее производство» выражается пятью следующими принципами:

• достижение высокого качества продукции;
• уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;
• обеспечение низкого уровня запасов;
• подготовка высококвалифицированного персонала;
• использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства.

Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:

• высокие стандарты качества продукции;
• низкие производственные издержки;
• быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;
• малое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:

• уменьшение подготовительно-заключительного времени;
• небольшой размер партий производимой продукции;
• малая длительность производственного периода;
• контроль качества всех процессов;
• общее продуктивное обеспечение (поддержка);
• партнерство с надежными поставщиками;
• эластичные потоковые процессы;
• «тянущая» информационная система.

Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса. Применение в системе «тощего производства» элементов систем КАNВАN и «планирования потребностей/ресурсов» позволяет существенно снизить уровень запасов и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования материальных ресурсов, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в концепции «тощего производства» уделяется общей производственной поддержке с целью обеспечения состояния непрерывной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказа, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества, эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенного производства (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

• знать выходные спецификации и требования подведомственных производственно — логистических процессов и процедур;
• быть способным измерять результаты работы и контролировать логистические операции;
• быть хорошо подготовленным и снабженным необходимыми инструкциями;
• хорошо понимать конечную цель управления. Как и в концепции «точно в срок», в системе «тощего производства» одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду материальных ресурсов. В концепции «тощего производства» поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании. Та-кой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля материальных ресурсов, делает их на-стоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы. Поставщики материальных ресурсов должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя готовой продукции:

• доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIТ;
• материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества, входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;
• цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;
• продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;
• продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;
• продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;
• материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции «тощего производства» во внутрипроизводственной логистической системе имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. В процессах изготовления продукции и управления потоками материальных ресурсов в системе «тощего производства» обычно выделяют пять составляющих: трансформация (материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию); инспекция (контроль на каждом этапе производственного цикла); транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции); складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции); задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей систем «тощего производства». В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества нужно проводить как можно реже (в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством), а элементы «складирование» и «задержки» — вообще исключить. Иными словами, необходимо убрать «бесполезные» операции, что является девизом концепции «тощего производства».

К «бесполезным» операциям, согласно концепции, относятся:

• складирование материальных ресурсов;
• ожидания и задержки в производственном цикле (испытание, ожидание сборки и упаковки);
• входной контроль;
• транспортировка на склад сырья и материалов.

Устранение «бесполезных» операций, таких как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и длительности производственного периода.

В результате функционирования логистической системы по принципам концепции «Тощее производство» достигаются высокие стандарты качества готовой продукции, низкие производственные издержки, быстрая переналадка оборудования и быстрое реагирование на рыночный спрос.

Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем, конечно, не исчерпывают всего их многообразия. В западной экономической литературе исследованию подобных систем посвящено большое число работ по логистическому и операционному менеджменту.