Логистический контроль — это упорядоченный и по возмож­ности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логис­тических показателей, а также анализ этих отклонений для выяв­ления причин расхождений.

Фазы контроля логистической системы:

• Определение плановых значений логистических показателей
• Расчет фактических значений логистических показателей
• Сравнение фактических и плановых показателей (выявление отклонений)
• Анализ выявленных отклонений

Внутренний контроль представ­ляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффектив­ности службы снабжения; оцени­ваются в частности:

• ее отношения с внутренними по­требителями (другими службами);
• методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;
• отношения с поставщиками.

Положение по внутреннему контролю на предприятии содержит следующие пункты:

1.  Надежность ответственных лиц.

2.  Разграничение ответственности:

а)  разграничение оперативной ответственности от ответствен­ности за отчет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвента­ризационные счета по остаткам должен вести  не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;

б)  разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, кассир, в свою очередь, не имеет доступа к книге счетов и к отдельным документам;

в)  разграничение полномочий на совершение сделок и ответст­венности за сохранность продукции;

г)  разграничение обязанностей по учетным функциям.

3.  Полномочия руководителей.

4.  Соответствие документов установленным требованиям. До­кументы и отчеты имеют различное оформление: от первичных документов (счета-фактуры, приходные и расходные ордера) до бухгалтерских отчетов и регистров. Обеспечивается прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов. Осущест­вляется нумерация документов, составляются специальные реестры, обеспечивается хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги. Применяются спе­циальные сигнальные полосы и отметки о вознаграждении поку­пателей.

5.  Стандартные процедуры.

6.  Охрана.

7.  Передача обязанностей.

8.  Независимые проверки.

• план продаж;
• план производства;
• общий экономический план предприятия. При планировании производства определяется:
• количество комплектующих изделий, необходимых для про­изводства;
• промежуток  времени,   в  течение   которого  производится продукция;
• количество сырья и оборудования, необходимого для произ­водства требуемого объема продукции в рамках запланированного периода времени

Система оперативного планирования производства:

• совокупность методик и технологий плановой работы, харак­теризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом показателей, порядком учета и движения продукции, оформлением учетной документации;
• совокупность методов и способов исчисления основных по­казателей, необходимых для регулирования процесса производства в целях достижения запланированных рыночных результатов при минимальных общих затратах ресурсов предприятия.

Основные характеристики системы оперативного планирования:

• методы составления календарных заданий функциональным подразделениям предприятия;
• выбранная планово-учетная единица;
• продолжительность планового периода;
• способы и приемы расчета плановых показателей;
• состав сопроводительной документации.

Система оперативного планирования обеспечивает согласова­ние деятельности сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Оперативное планирование в зависимости от содержания и сроков действия подразделяется на календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и сро­кам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатыва­ются сменно-суточные задания и согласовывается последователь­ность выполнения работ отдельными исполнителями.

Текущее планирование (диспетчирование производства) представ­ляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производственных процессов в целях обеспечения своевременного и полного выполнения плана произ­водства и сбыта продукции в соответствии с имеющимися зака­зами покупателей.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регули­рование и контроль над выполнением планов производства и продажи продукции всеми функциональными подразделениями предприятия, а также координирует работу основных и вспомо­гательных подразделений, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб предприятия.

Внутрицеховое планирование — это процедура разработки опе­ративных планов и текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест. Планирова­ние осуществляется на основе годовых планов производства и продажи продукции предприятия.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает вырав­нивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего процесса производства. Планирование осуществля­ется в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требу­емом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комп­лектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной ра­боты взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормативные размеры производственных заделов, представляющие собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях.

Планирование по опережению предусматривает распределение и группировку деталей и работ по срокам выпуска, организацию их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства. В этой системе планово-учетной единицей является отдельная деталь или сборочная единица продукции. Пла­нирование осуществляется в зависимости от расчетного опереже­ния времени.

Опережение — календарный период времени, на который каждая предыдущая стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланирован­ный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей.

Системы оперативного планирования:

• подетальная. Предназначена для применения в условиях высо­коорганизованного и стабильного производства. По данной системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период (час, смену, день, неделю). В основе подетальной системы лежат точное планирование такта и ритма работы поточных линий и произ­водственных участков, правильное определение нормативных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на расчетном уровне;
• позаказная. Применяется в основном в единичном и мелкосе­рийном производстве с большой номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции. В этом случае объектом пла­нирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный заказ на производство, включающий несколько одно­типных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная сис­тема планирования основана на расчетах длительности произ­водственных циклов и нормативов опережения, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком сроки выпол­нения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом;
• некомплектная. Применяется главным образом в серийном ма­шиностроительном производстве. В качестве основной плано­во-учетной единицы используются различные детали, входящие в общий комплект продукции (сборочный узел). В общий ком­плект входят различные детали, сгруппированные по опреде­ленным признакам. При покомплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям раз­рабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, маши­ну, заказ или определенный объем продукции.

Методы, применяемые при оперативном планировании производ­ства:

• объемный — предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени — квар­тал, месяц, декада, неделя, день и час;
• календарный — применяется для планирования конкретных сро­ков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности про­изводственного цикла и опережения производства отдельных ра­бот. Планирование осуществляется относительно выпуска ко­нечных изделий, предназначенных для реализации на рынке:
• объемно-календарный — позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый период времени — год, квартал, месяц;
• объемно-динамический — предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и ди­намика производства продукции.

Время выполнения производственных операций определяет расписание.

Целью составления расписания является оптимизация использо­вания ресурсов таким образом, чтобы были достигнуты цели про­изводства.

При составлении расписаний следует помнить:

1. Использование ресурсов элементов, не являющихся «узкими местами», определяется не их собственной мощностью, а ограни­чениями, существующими в системе обслуживания потребителей.
2. Час, потерянный в «узком месте», есть час, потерянный во всей системе обслуживания потребителей.
3. Час, сэкономленный в месте, не являющемся «узким», несу­ществен для всей системы обслуживания потребителей.
4. Процесс перемещения партии не эквивалентен процессу об­работки партии.
5. Процесс обработки партии изменяемый, а не фиксирован­ный.
6. Сумма локальных оптимумов не равна глобальному оптимуму.

Цели планирования закупок продукции:

• снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;
• поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;
• координация графика доставки и плана по производству. Параметры и факторы, учитываемые при разработке плана заку­пок продукции:
• минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;

• скидки при изменении объема поставляемой продукции;
• ограничения по времени (срок годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;
• местонахождение поставщика. Если поставщик зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным постав­щиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, матери­алов или упаковки;
• надежность поставщика. В случае если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;
• ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупа­емых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;
• сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии).

Концепция «точно в срок» — метод, состоящий в приобретении или изготовлении такого количества изделий, которое необходимо для производства готовой продукции с требуемым уровнем ка­чества и в сроки, установленные заказчиком. Концепция преду­сматривает:

• исключение перерасхода ресурсов;
• исполнение заказов в срок по количеству и качеству;
• исключение причин неэффективного функционирования, а не их последствий.

Брутто-потребность — потребность в материалах на плановый период независимо от того, находятся ли запасы на складе пред­приятия или в виде производственных заделов.

Нетто-потребность — рассчитывается как брутто-потребность в материалах за вычетом наличия на складе и в производстве.

Планирование потребности в материалах представляет собой сис­тему планирования закупки материалов, как правило, связанного спроса. При планировании потребности в материалах используют данные о количестве необходимых запасов и времени их получе­ния в соответствии с планом производства, т. е. данная система планирования определяет количество и график выпуска требуемой продукции.

Эта система планирования позволяет:

• обеспечить наличие сырья, материалов, комплектующих и узлов в необходимых количествах;
• сократить затраты, связанные с заказом и хранением запа­сов;
• повысить эффективность календарного планирования и ра­боты в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка.

План потребности в материалах — график закупки компонентов и материалов, составленный с учетом их наличного количества и ожидаемого цикла заказов.

Компоненты системы планирования потребности в материалах:

• график основного производственного процесса, определя­ющий количество готовой продукции с разбивкой по времени;
• данные об удельных нормах расхода материалов, определя­ющие количество и состав сырья и компонентов, необходимых для производства каждого конкретного вида продукции;
• данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также коли­чество израсходованных деталей, еще не списанных с учета);
• данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;
• прогноз потребности в материалах в соответствии с графи­ком основного производственного процесса;
• структурированный перечень сырья и материалов;
• данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.

Основные принципы планирования потребностей в материалах:

• согласование потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства готовой продукции;
• разбивка по времени.

1. На основе плановых показателей производства продукции устанавливаются потребности в ресурсах, а также основные постав­щики ресурсов. Сравнение имеющихся в наличии и требуемых ре­сурсов позволяет экспертам по логистике убедиться в том, что движение материальных ресурсов в необходимых объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого пе­риода.
2. Составляется программа движения продукции по сети по­ставок: от производственных предприятий до предприятий роз­ничной торговли и конечных потребителей продукции. На этой стадии планируются потребности в складских помещениях и транс­портных средствах, учитывается объем ресурсов с точки зрения внешних и внутренних возможностей обслуживания потребителей в данном плановом периоде. При возникновении дефицита транс­портных средств и складских помещений разработчики плана продаж пересматривают уже разработанные программы логистики. При этом корректируется ранее составленный план производства и продаж продукции.
3. Оптимизируются схема размещения складов и транспортные потоки. Разрабатываются календарные планы-графики подготовки продукции к отгрузке и поставок продукции потребителям.

Совокупный объем продажи продукции в планируемом году определяется по всем видам поставок и срокам, а также условиям ее оплаты и отгрузки, согласованным с потребителями.

Планирование логистики:

• упорядоченный, основанный на переработке логистических данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для достижения целей в будущем;
• формирование управленческих решений на основе прогнози­рования будущих событий в области логистической деятельности предприятия;
• «предвосхищающее решение», т. е. под планируемым реше­нием понимают такое решение, которое вырабатывается по времени раньше наступления данных событий.

Цель концептуального планирования — предотвратить распыле­ние ресурсов предприятия на слишком большое число разрознен­ных действий (акций).

Признаки планирования: упорядоченный процесс, обработка информации, разработка проекта, направленность на достижение определенных целей, отношение к будущему.

Этапы пла­нирования: формулирование целей, постановка проблемы, поиск вариантов, прогнозирование, оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

• стратегическое. Представляет собой деятельность по выработке плана с дальним прицелом. Эта деятельность касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изме­няющейся внешней среды. При стратегическом планировании форму­лируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет; » долгосрочное. Конкретизируются планы инвестиций и программы об­служивания потребителей. Долгосроч­ное планирование охватывает, как правило, отрезок времени до 10 лет;
• среднесрочное. Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для реализации программ долгосрочного планирования. При этом учитываются финансовый, экономи­ческий, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток — около пяти лет — определяется прежде  всего  потребностью  во времени,  необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и поме­щений, изготовления специального оборудования;
• бюджетное;
• скользящее краткосрочное.

При стратегическом планировании рекомендуется:

• избегать рискованных решений;
• тщательно анализировать благоприятные возможности;
• четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих влияние на результаты логистической деятельности предприятия;
• отдавать предпочтение тем видам деятельности, которые при­водят к укреплению связей внутри логистической системы предприятия.

Виды планирования по функци­ональным областям: планирование продаж, планирование потребности в материалах, планирование закупок продукции, планирование производства.

Система планирования — это упо­рядоченная структура отдельных частей планирования.

Требования к системам планирования:

• документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля над выполнением пла­нов важно, чтобы их основные составные части были документированы. Качественная плановая документация облегчает выполнение указанных выше задач и положительно влияет на достижение цели. Система документации может стоить дорого, но эти затраты, как правило, окупаются;
• организованность. В системе планирования устанавливается оп­ределенный организационный режим. Заорганизованность и отсутствие способности к импровизации снижают гибкость системы планирования. Система планирования с разумной сте­пенью организованности оптимальным образом адаптируется к постоянно меняющимся условиям и факторам внешней среды;
• стандартизация;
• полнота;
• точность. Очень важно правильно выбрать, с какой степенью точности должны быть измерены характеристики объектов планирования, а также правильно определить элементы и со­держание плана;
• согласованность. Все частные планы системы планирования ин­тегрируются и координируются. Согласованность планов каса­ется прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно со­гласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы и сроки. Требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерар­хии, последовательности и гибкости.

Интеграция планов — согласование планов различных рангов. Координация планов — согласование планов одного ранга. Координация планов представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы:

• разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока;
• разработку стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полез­ной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых мо­делей и графиков.

• вероятностное представление о появлении событий в будущем, основанное на наблюдениях и теоретических положениях;
• обоснованное суждение о вероятности наступления одного или нескольких событий или о возможных состояниях процесса (явления);
• суждение о будущем периоде времени.

Прогнозирование — процесс получения прогностической инфор­мации.

Процедура прогнозирования:

1. Определение объектов прогноза.
2. Отбор объектов, которые прогнозируются.
3. Определение временных горизонтов прогноза — краткосроч­ный прогноз, среднесрочный или долгосрочный.
4. Отбор модели (моделей) прогнозирования.
5. Сбор данных, необходимых для прогноза.
6. Обоснование модели прогнозирования.
7. Составление прогноза.
8. Отслеживание результатов.

Методы прогнозирования разрабатываются, как правило, для специфических целей использования, поэтому невозможно дать полный обзор всех существующих методов. Обычно используются стандартные методы, имеющие сложную структуру. Методы прог­нозирования могут основываться, в частности, на репрезентативном опросе и опросе экспертов.